Najlepsze exity buduje się lata przed dniem sprzedaży

Mit dnia, w którym "wystawiasz firmę na sprzedaż"

W głowie wielu founderów exit to zdarzenie. Konkretny dzień, w którym podejmujesz decyzję, dzwonisz do doradcy, przygotowujesz teaser i zaczynasz szukać kupca. Tak jakby wartość firmy powstawała w momencie, w którym ogłaszasz, że jest na sprzedaż.

To jest mit. I to kosztowny.

Najlepsze exity nie biorą się z dnia, w którym founder decyduje się sprzedać. Biorą się z lat wcześniej: z produktu, którego nie da się łatwo zastąpić, i z liczb, które bronią się same. Dzień, w którym siadasz do procesu, jest już tylko odczytaniem wyniku pracy, którą wykonałeś dużo wcześniej. Albo której nie wykonałeś.

Ecologic jest tego żywym przykładem.

Trzynaście lat, nie trzynaście tygodni

Emil Żak i Robert Bastrzyk zaczęli budować Ecologic w 2013 roku. To trzynaście lat konsekwentnej pracy nad jednym problemem: jak sprawić, żeby firmowe floty jeździły taniej, bezpieczniej i mądrzej.

Efektem nie jest kolejny system telematyczny, tylko zintegrowana platforma, która łączy telematykę, flotowy ERP, grywalizację kierowców i szkolenia z bezpiecznej jazdy. Wdrożenie jest szybkie i nie paraliżuje organizacji klienta. Podejście jest oparte na zmianie zachowań: angażuje kierowcę przez aplikację mobilną, a nie tylko zbiera dane w tle.

Nikt tego nie zbudował w kwartał przed sprzedażą. To dokładnie ten rodzaj przewagi, której kupujący nie potrafi szybko odtworzyć u siebie i za którą jest gotów zapłacić.

Produkt, którego nie da się łatwo skopiować

Kupujący technologicznego foundera, bez względu na to, czy to inwestor branżowy, czy fundusz, tak naprawdę zadaje sobie jedno pytanie: co tu jest trudne do powtórzenia?

W Ecologic odpowiedź jest namacalna. Autorski algorytm analizuje ponad 800 zdarzeń drogowych na jedną trasę, a potem zamienia to w całoroczne szkolenie i motywację kierowcy przez aplikację. To nie jest funkcja, która dopisuje się w kilka sprintów. To lata iteracji, danych i rozumienia tego, jak realnie zachowują się kierowcy.

Taki produkt zmienia charakter rozmowy z kupującym. Nie negocjujesz już tylko ceny za bieżący biznes. Negocjujesz cenę za coś, czego druga strona nie ma i nie zbuduje szybko sama. I to jest warstwa, która z każdym miesiącem użytkowania staje się trudniejsza do skopiowania, bo konkurent musiałby przejechać te same miliony kilometrów, żeby ją odtworzyć. Tu powstaje dźwignia foundera w procesie, i powstaje ona na długo przed pierwszym spotkaniem z inwestorem.

Liczby, które bronią się same

Dobra historia produktowa robi wrażenie. Ale w transakcji przekonują liczby, których nie trzeba tłumaczyć.

Ecologic zarządza dziś flotami liczącymi ponad 30 000 pojazdów. Zaufały mu jedne z największych korporacji i firm z sektora MŚP w Polsce, w tym Unilever, Philip Morris International, British American Tobacco, Veolia, Rossmann, Skanska, Santander Bank i Pfizer. To FMCG, finanse, farmacja i przemysł, czyli klienci, których nie zdobywa się przypadkiem i którzy nie zmieniają dostawcy pochopnie.

A efekty po stronie klienta mówią same za siebie: oszczędność paliwa do 1,1 l na 100 km i redukcja liczby wypadków nawet o 84 procent. Kiedy siadasz do stołu z takimi wynikami, nie musisz przekonywać kupującego, że produkt działa. On to widzi w danych. Twoja pozycja negocjacyjna jest wtedy zupełnie inna niż foundera, który przynosi obietnice zamiast wyników.

Dlatego nie odpisuj "tak, rozmawiajmy" na pierwszy telefon

Kiedy masz taki produkt i takie liczby, kupujący zaczynają pisać sami. I tu większość founderów popełnia ten sam błąd: odpisuje na pierwszy inbound z nadzieją, że wyjdzie dobrze.

Kupujący, który przychodzi pierwszy, przychodzi z konkretnym interesem. Chce rozmawiać z Tobą, zanim porozmawiasz z kimkolwiek innym. Chce kupić, zanim ustali się rynkowa cena Twojej firmy. Nie ma w tym nic złego, sam bym mu doradzał to samo. Problem pojawia się wtedy, gdy po drugiej stronie stoi founder, dla którego to pierwsza taka rozmowa w życiu, naprzeciw kogoś, kto robi to dziesiąty raz w tym roku.

Ty znasz swój produkt lepiej niż ktokolwiek na świecie. Kupujący zna proces lepiej niż Ty. A to proces, nie produkt, decyduje o tym, na jakich warunkach się rozstaniecie: o cenie, o earn-oucie, o oświadczeniach i zapewnieniach, o tym, czy zostajesz i na jakich zasadach. Ecologic nie odpisywał na pierwszy e-mail z nadzieją. Rozmowa toczyła się z wieloma stronami, a wybór padł na tę właściwą, a nie pierwszą.

Co to znaczy w praktyce dla foundera

Everfield to inwestor typu buy-and-hold w europejskim B2B SaaS, z modelem zdecentralizowanym: spółki portfelowe zachowują swoją markę i tożsamość. Emil i Robert zostają i dalej prowadzą Ecologic, a warszawski zespół pracuje bez zmian. To nie jest exit, w którym founder oddaje klucze i znika. To exit, który domyka pewien etap i zabezpiecza to, co przez trzynaście lat zostało zbudowane.

Dla mnie, jako doradcy sprzedającego, to jest właśnie definicja dobrze rozegranego procesu. Ale chcę być uczciwy co do tego, gdzie ten wynik naprawdę się rozstrzygnął. Nie w kilku miesiącach negocjacji. W trzynastu latach pracy nad produktem i w liczbach, które te lata wygenerowały.

Jeśli miałbym zostawić founderowi jedną myśl, to tę: proces sprzedaży możesz przygotować w kilka miesięcy, ale przedmiot tej sprzedaży budujesz latami. Dlatego rozmowę o exicie warto odbyć wcześnie, kiedy jeszcze masz czas ustawić produkt i liczby tak, żeby broniły się same. Nie na ostatnią chwilę, kiedy zostaje ci już tylko sprzedawać to, co jest.

Na koniec

Emil, Robert, gratuluję dobrze rozegranego exitu i dziękuję za zaufanie. Zbudowaliście coś, co obroniło się liczbami, a to najlepszy rodzaj firmy, jaki można doprowadzić do transakcji.

A jeśli jesteś founderem i zaczynasz myśleć, co dalej, to jest to rozmowa, którą warto odbyć wcześnie, a nie na ostatnią chwilę. Nawet jeśli sprzedaż jest dla Ciebie odległa o kilka lat, to jest dokładnie ten moment, w którym najwięcej można jeszcze poukładać.