ROZMOWY Z INWESTORAMI PRZED SPRZEDAŻĄ FIRMY
Poznajcie kupujących.
Dajcie sobie czas
na lepsze wyniki.
Rozmowy z inwestorami rok lub dwa przed sprzedażą pomagają zrozumieć, czego szukają i jak oceniają firmę. Zapisujcie ich pytania, sprawdzajcie wnioski i wybierajcie zmiany, których efekty będziecie umieli pokazać w liczbach.
Nie musicie zaczynać od kupującego, któremu chcecie sprzedać firmę
Pierwsze spotkania mogą służyć nauce. Możecie zacząć od inwestora, którego model współpracy Wam nie odpowiada, albo od grupy branżowej, z którą dziś nie widzicie wspólnej przyszłości. Nadal warto zrozumieć, jak oceniają biznes podobny do Waszego.
Warunek jest prosty: druga strona powinna wiedzieć, po co rozmawiacie. Nie udawajcie gotowości do sprzedaży. Takie otwarcie wystarczy:
„Dziś nie prowadzimy procesu sprzedaży. Chcemy zrozumieć, jakich firm szukacie, jak je oceniacie i co musiałoby się wydarzyć, żeby rozmowa o transakcji miała sens za rok lub dwa”.
Na tym etapie bardziej przyda Wam się wiedza o kryteriach niż luźna deklaracja ceny. Zapytajcie o ostatnie przejęcia, powody odrzucenia podobnych firm i o to, kto podejmuje decyzję. Jakich danych potrzebuje ta osoba? Co sprawdza zespół przed złożeniem oferty, a co później, w due diligence?
Nie każdy inwestor będzie chciał poświęcić czas na taką rozmowę. Wybierajcie tych, których sposób myślenia chcecie poznać. Szczegółowe dane o klientach, cenach czy technologii zostawcie na etap, na którym istnieje powód do ich udostępnienia i ustalone zasady poufności.
Ustalcie, czego ten konkretny kupujący szuka
„Inwestorzy chcą powtarzalnych przychodów” to za mało, żeby zaplanować pracę. Jeden kupujący szuka samodzielnej firmy do dalszego rozwoju. Drugi chce włączyć produkt do swojej oferty. Trzeci potrzebuje dostępu do konkretnej grupy klientów. Te cele mogą się nakładać.
Publiczne kryteria pomagają przygotować pytania. Constellation Software wymienia między innymi własne oprogramowanie B2B, zróżnicowaną bazę klientów i niską utratę klientów. Everfield wskazuje również zespół, utrzymanie klientów, powtarzalność przychodów oraz historię rentowności i wzrostu. To dobry punkt wyjścia do rozmowy, nie gotowa odpowiedź na pytanie o Waszą firmę.
| Co chce osiągnąć kupujący? | O co zapytać? | Co możecie później sprawdzić? |
|---|---|---|
| Rozwijać firmę jako samodzielny biznes | Jakiej roli oczekujecie od foundera? Jak oceniacie samodzielność zespołu? | Kto prowadzi sprzedaż, produkt i obsługę bez udziału właściciela. Jakie wyniki osiąga. |
| Rozszerzyć ofertę dla swoich klientów | Co konkretnie chcielibyście sprzedawać razem? Jak sprawdzacie takie założenie? | Zgodność grup klientów, dane o użyciu produktu i wyniki rzeczywistych prób sprzedaży. |
| Budować skalę i wynik finansowy | Które źródła wzrostu i koszty analizujecie? Jakie ryzyka zatrzymują proces? | Marżę według produktu lub typu usługi, retencję i zależność od największych klientów. |
Po każdym spotkaniu oddzielcie preferencję rozmówcy od wniosku o rynku. Jeśli ktoś pyta o klientów zagranicznych, nie oznacza to jeszcze, że powinniście otwierać nowy kraj. Dopytajcie, dlaczego to dla niego ważne, i porównajcie odpowiedzi kilku kupujących.
Transkrypcja ma prowadzić do decyzji
Za zgodą rozmówców nagrajcie spotkanie i przygotujcie transkrypcję, choćby w Plaud lub Read.ai. Sprawdźcie ważne liczby i sformułowania z nagraniem. Podsumowanie wygenerowane przez narzędzie może zgubić zastrzeżenie, które zmienia sens całej wypowiedzi.
Nie twórzcie kolejnego arkusza do uzupełniania. Wklejcie transkrypcję do używanego narzędzia i przejdźcie przez pięć kroków. Wyniki dopiszcie do miejsca, w którym zespół już prowadzi zadania.
- 01Złap sygnał
Dokładny cytat lub pytanie oraz timestamp.
- 02Oddziel fakt od hipotezy
Co padło wprost, a co jest Waszą interpretacją?
- 03Zaprojektuj test
Jakie dane, definicja miernika i punkt wyjścia potwierdzą wniosek?
- 04Podejmij decyzję
Sprawdzamy, wdrażamy, odkładamy czy odrzucamy?
- 05Zostaw dowód
Właściciel, termin, wynik i link do źródła danych.
Gotowe do użycia z transkrypcją. Instrukcja ogranicza analizę do trzech kwestii i każe narzędziu wskazać braki zamiast dopowiadać odpowiedzi.
Jeśli rozmowa nie prowadzi do żadnego działania, też jest to decyzja. Nie każda uwaga kupującego powinna stawać się projektem w firmie. Dopiero powtarzające się sygnały od kilku właściwych kupujących uzasadniają większą zmianę.
04 · DOWÓD W LICZBACH
„Rośniemy” to początek odpowiedzi.
Za poprawę, której nie potraficie wykazać, nie zakładajcie choćby złotówki więcej w cenie. Kupujący może dostrzec potencjał. Wy musicie umieć oddzielić to, co już działa, od tego, co dopiero planujecie.
Wzrost MRR o 35%. Skąd się wziął?
MRR to miesięczny przychód z aktywnych abonamentów. Najpierw śledzimy wyłącznie klientów, którzy byli z firmą na początku okresu.
- 100Początkowy MRRta sama grupa klientów
- −8Odejścia i spadkiw tej grupie
- +18Rozszerzeniaw tej grupie
- =110MRR po 12 miesiącachta sama grupa klientów
- +25Nowi kliencipoza obliczeniem retencji
(100 − 8 + 18) / 100
Obecna baza kupuje łącznie więcej.
(100 − 8) / 100
Utrata części bazy nadal występuje.
110 + 25 = 135
Wzrost o 35% obejmuje nowych klientów.
Dane wymyślone do celów edukacyjnych, nie dotyczą klienta VEA ani benchmarku rynkowego. Kwoty: tys. zł MRR. Jedna waluta, bez zmian kursowych, reaktywacji i opłat jednorazowych. W całym okresie stosujemy te same definicje. Wynik nie jest prognozą wyceny.
W tym przykładzie firma zwiększyła MRR obecnej bazy o 10%, ale jednocześnie straciła 8% początkowego MRR przez odejścia i ograniczenia abonamentów. Obie informacje są potrzebne. Sam wzrost o 35% nie mówi, jak dobrze firma utrzymuje klientów.
NRR uwzględnia rozwój obecnych klientów, GRR go pomija. Nowa sprzedaż nie wchodzi do retencji. Definicja i wzór NRR: ChartMogul.
Żeby obronić te liczby, potrzebujecie stałych identyfikatorów klientów, danych o abonamentach w kolejnych miesiącach i możliwości powiązania zmian z umowami oraz rozliczeniami. Trzeba też wyjaśnić różnice między MRR a przychodem księgowym. MRR jest miarą abonamentów w danym momencie, nie sumą przychodu za cały rok.
Co w tym przykładzie zmieniamy w firmie?
Najpierw ustalamy, skąd wzięło się 8 tys. zł utraty MRR. Czy klienci odchodzą po wdrożeniu, ograniczają licencje, czy zamykają działalność? Sama poprawa raportu nie poprawia retencji.
Jeżeli problem leży we wdrożeniu, przypisujemy odpowiedzialność za jego ukończenie i regularnie sprawdzamy użycie produktu. W kolejnych miesiącach porównujemy retencję podobnych grup klientów. Rozdzielamy efekt zmian w obsłudze od podwyżek cen i zmiany struktury bazy.
Dopiero wtedy możemy powiedzieć, co wdrożyliśmy, jaki wynik obserwujemy i czego jeszcze nie potrafimy przypisać naszej interwencji.
W firmie usługowej wybierzecie inne miary, na przykład powtarzalność zleceń, marżę na projektach i koncentrację przychodów. Nie nazywajcie całej powracającej sprzedaży ARR tylko dlatego, że taki skrót pojawia się w pytaniach inwestora.
Rozłóżcie pracę na rok lub dwa
Wcześniejsze rozmowy mają sens, jeśli zostawiają czas na działanie. Poniżej przykładowa kolejność. Dostosujcie ją do skali zmian i momentu, w którym faktycznie chcecie sprzedawać.
- NA POCZĄTKU
Poznajcie kryteria i policzcie punkt wyjścia
Porozmawiajcie z kilkoma kupującymi. Porównajcie odpowiedzi, uzupełnijcie brakujące dane i wybierzcie problemy, które mają znaczenie również dla prowadzenia firmy.
- KOLEJNE MIESIĄCE
Wprowadźcie wybrane zmiany
Przypiszcie odpowiedzialność i termin. Pracujcie nad konkretną przyczyną: odejściami po wdrożeniu, zależnością od foundera czy niską marżą określonej usługi.
- PRZED PROCESEM SPRZEDAŻY
Pokażcie historię wyników
Zbierzcie porównywalne okresy i dokumenty źródłowe. Oddzielcie wykonane działania od planów oraz zmierzony efekt od własnego wyjaśnienia jego przyczyn.
Nie przebudowujcie firmy pod przypadkowe życzenie jednego inwestora. Zmiana powinna mieć sens dla biznesu i Waszych celów, także wtedy, gdy do sprzedaży nie dojdzie.
Do doradcy przychodzicie z wiedzą, którą można wykorzystać
Znacie już pytania kupujących. Wiecie, gdzie pojawiały się wątpliwości i jakie dane udało się uporządkować. Możecie pokazać, co zmieniliście oraz jak firma działa po tych zmianach.
Doradca M&A może zweryfikować te wnioski i ułożyć je w equity story: spójną odpowiedź na pytanie, dlaczego ktoś miałby kupić tę firmę, na czym zarabia ona dzisiaj i skąd może pochodzić dalszy wzrost. Następnie dobiera kupujących, przygotowuje materiały i prowadzi proces. Wcześniejsze zaangażowanie doradcy też może pomóc, szczególnie przy wyborze danych i kolejności działań.
Wy zachowujecie czas na prowadzenie biznesu i dowożenie wyników. Nadal podejmujecie kluczowe decyzje i uczestniczycie w najważniejszych rozmowach. Doradca może obronić Waszą historię, jeśli jest co pokazać w danych.
Macie już kilka rozmów za sobą?
Przyjrzyjmy się pytaniom, które wracają, i temu, co warto poprawić przed sprzedażą.